Un recorrido para cada punto de partida
Navrek actúa en distintos momentos de madurez ejecutiva y empresarial.
Cada recorrido tiene un foco propio, porque no todo desafío de crecimiento tiene el mismo origen.
De gerente a director
“Entrego resultados, pero sigo fuera de la sala donde se deciden las cosas.”
Gerentes que dominan la ejecución técnica, pero aún no tienen asiento en las decisiones de nivel dirección.
De ejecutor técnico a decisor con criterio propio, capaz de sostener posición en entornos de mayor exposición.
Visibilidad estratégica, comunicación de decisiones, lectura política de la organización y primeras decisiones de mayor riesgo.
Trabaja la entrada al espacio de decisión, no la consolidación dentro de él.
La persona
De director a consejero
“Decido bien en mi dominio, pero aún no me consultan como referencia fuera de él.”
Profesionales que ya toman decisiones relevantes, pero quieren evolucionar hacia un papel de referencia, como mentor interno, consejero o voz que orienta otras decisiones.
De decisor individual a formador de criterio ajeno.
Ampliar el criterio hacia decisiones de terceros, construir presencia de consejero y desarrollar influencia sin autoridad formal.
El trabajo deja de ser solo decidir mejor en solitario y pasa a ser convertirse en referencia de criterio para otros.
La persona
El ejecutivo que la escala exige
“Quiero escalar la empresa, pero sé que, con mi forma de decidir de hoy, yo mismo voy a ser el límite del crecimiento.”
CEO o empresario que quiere escalar la empresa, pero identifica que el cuello de botella está en su propio nivel de decisión como ejecutivo, no necesariamente en la estructura de la empresa.
De ejecutivo que decide en el nivel actual de la empresa a ejecutivo que decide en el nivel que la empresa necesita para escalar.
Criterio, tolerancia a la ambigüedad, decisiones de mayor riesgo, delegación real y presencia de liderazgo a la altura de la siguiente etapa de la empresa.
El trabajo es individual, sobre la persona, aunque el motivo de entrada sea el crecimiento de la empresa.
El ejecutivo, no la empresa
La empresa que decide sin depender de ti
“La empresa creció más allá de mi capacidad de gobernarla con la estructura actual.”
CEO o empresario que desea escalar la empresa, pero percibe que la estructura actual ya no sostiene el próximo ciclo de crecimiento.
De empresa dependiente del fundador a empresa con gobernanza, estructura de decisión y sucesión organizada.
Diseño de espacios de decisión, gobernanza, delegación estructurada, preparación para la escala y sucesión.
El objeto de trabajo es la organización, aunque quien llegue sea el mismo perfil del recorrido anterior.
La empresa, no el ejecutivo
Dónde termina una jornada y comienza la otra
El Nivel 3 trabaja cómo decide el ejecutivo.
Cuando el desafío está en el ejecutivo, la mentoría trabaja su forma de pensar, decidir, delegar, influir y sostener decisiones de mayor complejidad.
El Empresarial trabaja cómo decide la empresa sin depender exclusivamente de él.
Cuando el desafío está en la empresa, la mentoría trabaja la estructura de decisión de la organización: gobernanza, responsabilidades, sucesión, autonomía, rituales y criterios.
En algunos casos, las dos dimensiones avanzan juntas.
¿No tienes certeza del punto de partida?
Exactamente para eso existe el diagnóstico: una lectura estructurada que indica qué recorrido tiene sentido, o si todavía no lo tiene.